我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行——招商银行成立于1987年4月8号,是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行,总行设在深圳。
截至2007年,中国通过银监会准许成立的股份制银行包含:华夏银行,招商银行,光大银行,兴业银行,中信银行,民生银行,交通银行,上海浦东发展银行,广东发展银行,深圳发展银行,恒丰银行,渤海银行,中国邮政积蓄银行,北京银行,天津银行,上海银行,南京银行,浙商银行,徽商银行,江苏银行,盛京银行,宁波银行,大连银行,富滇银行,海峡银行,深圳平安银行。
股份制银行高盈利后面
即使利差收入仍是这些股份制银行们净利润最大的构成部分，但是，刚刚以往的2006年里，这些受尽国有银行范围抑制的股份制银行已开始试图着通过细分市场、产品创新和特色营销等方式执行差异化转型。
收入上涨30%，净利润上涨40%，中间业务上涨50%……
伴伴随股份制银行发布年报，一份份高成长的业绩单让投资人们欣喜若狂。
即使利差收入仍是这些股份制银行们净利润最大的构成部分，但是，刚刚以往的2006年里，这些受尽国有银行范围抑制的股份制银行已开始试图着通过细分市场、产品创新和特色营销等方式执行差异化转型。
息差收入增长2007年一季度末，各家股份制银行都交出了一份让人欣喜的2006年业绩答卷。
民生银行净利润38.32亿元，比上年增长11.59亿元，上涨43%。浦发银行达到税后利润33.53亿元，增长7.95亿元，同比上涨31.08%。兴业银行达到税后利润37.98亿元，同比上涨惊人的高达54.09%。
一名分析人员表示，加息导致的存贷差的高利息收入依然是股份制收入上涨增速的首要原因。
浦发银行受调控影响2006 年存贷款上涨有所减缓，但正是2006年两次加息，利差的扩大弥补了范围增速的下滑；而深发展，净利息收入分别占2006年和2005年净运营收入的90.9%和89.8%，2006年这一收入上涨了33%到65亿元人民币。
乐观人员觉得，伴随进入加息周期，2007 年股份制银行的利差收入还会更深一步扩大。
但是，在高盈利后面，不少行业人士担忧我国中小股份制银行主营收入过分依靠于存贷息差。伴随2006 年年末中国金融业全面对外放开，原有的国有商业银行利用网点优势继续占领多部分市场份额；城市商业银行借助区域优势也将参与竞争；而国外银行携技术和管理优势，会对本土银行产生很大的打击。面对大量的竞争者，该种无差别的息差市场将令面对逐渐利润摊薄的危险。
探路差异化究竟是满足于加息所导致的息差上涨，依旧探索新的盈利模式，这是摆在各家股份制银行面前的现实困难。
受于当下银行的盈利模式首要依旧依靠传统的存贷款利差，银行间的产品同质化严重，致使银行间的竞争异常激烈。银行网点拉存款的综合成本越来越高，利息加之人工、折旧、销售、税金等，平均成本要高达3%左右，中小银行甚至或许高达4%。
一名中国银行人员表明，为了能够拉来客户，少数银行还拼命想办法高息揽储，或者减弱贷款利率。而客户经理往往也是碰到什么行业就做什么行业，结果是什么行业都懂一点，但什么都不专。“该种情形导致的直接后果就是对贷款风险的加大。”他说。
银监会主席刘明康也曾多次表明，国内商业银行在市场需求和同业竞争的助推下，金融产品成倍上涨，但服务同质化现象严重，创新深度、广度不够，管理不善，缺乏品牌效应。
该种冲突在目前轰轰烈烈的人民币理财业务方面表现得尤为显著。债券型、外汇挂钩型……进入2006年，伴随股市的大涨又显现了打新股信托型和与指数挂钩的人民币理财……为了与国有银行争夺理财客户，股份制银行想尽各种办法来提升产品收益率。但其结果总是很容易被大银行复制以往，再利用网点便利大范围销售。
一名中信银行人员分析表示，在该种阻力下，股份制银行应当向他们的国外同行学习，务必执行差异化转轨。“比如一部分国外的银行，它只做一个比较固定的行业。比如中小企业或者电子企业，它对这个行业的研究很透彻，有很多经验，它就可以执行比较深层次的业务，同期控制风险。” 他说。
现实中，通过转轨彻底转变运营管理模式，重塑核心竞争力，避免同质化的竞争已经形成近期几年股份制银行的共同任务。
这一点在2006年的年报当中已初露端倪。
2006年，浦发银行公司银行业务首家推出了国内政府回购型资产证券化项目和城市建设类资产证券化项目。在综合运营方面，浦发银行正在筹建基金管理公司、与国外著名保险集团洽谈银保合作、研究策划金融租赁业务试点、探讨投资养老金公司的可行性方案等。
中信银行也尝试利用金融控股集团的优势，整合集团内的金融机构共同推出新的产品。2006年中信银行与中新信托和中信证券联手推出的打新股人民币理财计划，受于其预期收益率高，吸引了上百亿的资金追捧，业已形成平稳的客户群。
而深圳发展银行与民生银行则在贸易融资方面先走一步。
一名行业人士觉得，从2006年开始，股份制银行们，即使盈利方式依然类似，但事实上，各行的盈利方式已经开始发生了潜移默化的更改。他们已经在细分市场中迈出了第一步。
股份制银行转型:实力决定竞争格局
对于股份制银行来说，是否把转型的目标变成现实，最核心的是要看实力——能否有充足的财务实力支撑转型所需要的重大财务投入。
转型和战略调整在国有银行实行股份制改造、外资银行全面进入在望的情形下，承受打击和考验最多的就是处在内外夹击中的股份制银行。
招商银行把首要竞争对手看为完成股改之后的四大银行；民生银行则把全面进入后的外资银行看为最大的竞争对象。公认最好的两家股份制银行尚且有这样强烈的感受和阻力，其余的股份制银行自不待言。
实际上，传统股份制银行“三甲”——招行、民生和浦发都在转型。
2005年招商银行行长从着手零售业务组织架构的事业部制开始改革试点；民生银行在2006年初把所有支行变成零售业务终端的同期，起步了公司业务的组织架构调整；2005年年中，浦发银行两个核心业务总部——公司业务总部和零售银行总部的组建完成，标志着在总行方面已经完成了组织架构的调整，不以而足。
依据中国交通银行3月份在香港发布的首份上市后年报，其战略转型成效初步显现的标志就是“零售业务收入、净手续费及佣金收入分别高达11.70%和6.00%。”当前，交行已将总行个人金融部分拆成四个独立部门——产品部、营销部、制度部和内控部，各部门总经理直接向副行长叶迪奇汇报。
中信银行也正在尝试解脱公司业务银行的形象，向零售银行转型。兴业银行、华夏银行、光大银行等，也纷纷提出战略转型的口号。
各股份制银行战略转型最核心内容就是：提升零售业务占整个业务的比重，提升中间业务收入占比。
当今国际银行业，零售银行已经占领主导地位。以香港恒生银举动例，2005年，在恒生银行133.58亿港元的税前利润中，来自个人银行业务的高达76.86亿元。占比达到57.5%，而国内银行中零售业务发展最好的招行，占比然而1/4左右。
实力决定转型实际上，提升零售银行业务的占比和向零售银行转型是两个概念。多数股份制银行当前做的是提升零售业务占比的工作，距离向零售银行转型仍有漫长的路得走。
所谓的转型为零售银行，并没有是指商业银行仅仅从事零售银行业务，而是指在整个银行的业务组成和利润组成中，零售银行业务占有重要甚至首要的地位。国际银行业对此的衡量标准是：零售银行业务的收入比重和利润比重应占到整个银行收入和利润的40%以上。当前国内绝大部分银行均为“公司银行”，公司银行业务占绝对比重，而零售银行业务占比多在10%左右，即便占比最高的时机也然而20%左右。
而在贵宾理财、信用卡等零售业务产品方面执行击穿，或者加大个人消费贷款的发放强度，以增长个人积蓄存款或者个人贷款的比重，这导致向零售银行转型的初级阶段。
要达到向零售银行的转型，需要建立先进的信息技术平台；需要执行组织架构的调整，变各家银行现行的总分支行块状架构为国际通行的事业部制条线架构；需要执行激励机制的从新设计，激励各级机构开拓在初期并没有盈利的零售业务。
另外，尽管网上银行近年来发展快速，但是对于开展零售业务来说，通过许多的零售网点、许多的自助设备为个人客户供应愈加快捷便利的服务，在现阶段依然举足轻重。而增设网点就需要增长很多人工的成本。这些都需要在零售银行转型前期执行大批的财务资源投入。与传统的公司业务不同的是，零售银行业务的盈利周期很长，就以信用卡业务为例，要想达到盈利，起码也要在三年之后。所以，要想达到向零售银行转型，务必做好前期执行大批投入并承受大批亏损的心理准备和财力准备。
“并没有是每家银行都能够达到转型的，核心要看哪家银行有实力执行转型”，某股份制银行的一名高层人员表示。在他看来：“具备转型实力的股份制银行，只有招行、民生、浦发以及交行这几家”。在该人员看来，在这些股份制银行中，民生和浦发的公司业务盈利能力最强、资产质量最好，具备了为转型连续供应大批财务支援的实力；招行的零售业务在2005年已经达到了11亿元的利润，再加之公司业务予以适当的支持，有实力完成转型。而交行一面通过引进战略投资人汇丰和上市筹集了大批资金，另一面本身的盈利能力亦在提升，具备了转型的财务实力。
对比之下，其余股份制银行就没有如此的实力了。沉重的历史包袱或者微薄的公司业务盈利致使他们不具备转型的财务实力，只能在信用卡等某些零售银行产品上达到击穿，全面转型为时尚早。
公司业务的角色“不抓批发银行业务当下没饭吃；不抓零售银行业务将来没饭吃”。马蔚华的这一精辟描述表示了在零售银行转型中公司业务和零售业务各自的地位。
当前，国内的银行还均为公司银行，首要的利润来源依旧公司业务。假使没有公司业务得到的较高利润来弥补零售业务前期的连续投入和亏损，向零售银行转型根本没法执行。
当下，有的股份制银行疑似存在该种倾向：向零售银行转型就是减慢公司业务的成长速度，或者把首要精力放在零售业务方面，对公司业务的成长降低关注。招行行长助理唐志宏告诉本报，战略调整并没有代表着公司业务不重要了，而是代表着：以往个人业务的占比太小，要加大，是结构调整而非总量调整；商业银行面对的市场改变，致使将来零售业务发展空间更大，更应当关注这一块；发展零售业务和非利息收入的平均速度快于平均业务上涨速度，并非是公司业务速度减慢。
实际上，在向零售银行转型的同期，各家银行的公司业务也面对较大的转型阻力。去年至今，短时间融资券的推出、利率市场化进度的增速、综合运营的试点，都令股份制银行的公司业务不能再依靠传统的模式运营。
民生银行公司业务部总经理冯剑松向本报表示：公司银行业务的转型是中国银行业向零售银行转型的着重和难点，没有公司银行业务的转型成功，国内银行不或许向零售银行转型成功。
所以，股份制银行的战略调整和转型应当是在公司业务强大的财务支持下加速零售银行转型。从这个角度上讲，那些公司业务盈利能力较差或者不良贷款包袱较重的股份制银行，在转型方面要慢于公司业务做得好的银行。其结果是：受于公司业务创造的利润低，有的股份制银行缺少强有力的财务投入，发展零售银行业务只能在开发某个产品上做文章，组织架构的事业部制调整在短时间内不或许执行，进而与具备实力、先行一步的股份制银行不能同步转型，差距越来越大。