华盛顿互助银行网站:http://www.wamu.com/ 英文
华盛顿互助银行（WaMu)简介
华盛顿互助公司建立于1889年，是全美第四大居民住房抵押服务供给商，也是一家区域性的金融服务公司，为消费者和中小业户供应多样化的产品和服务。该公司在纽约股票交易所上市。
运营规模：保险、住房抵押、金融服务。
华互银行曾经导致地方性的借贷银行，当前正在积极扩张，它在美国多地都建立了分支机构。10年前，当其余大银行纷纷进军更具诱惑力的企业业务时，华互银行依然坚持其既定的计划，稳健发展针对个人的零售银行业务。
1993年，华互银行拥有228家金融中心，当下这一数目胜过了2500。华互银行计划每年开设250家分行。去年，在收购一角银行（DimeBancorp）后，华互银行在纽约掀起了一场风暴。2002年6月，该银行在芝加哥新添了28家“门店”，到2003年年末，还会再增长40家。
华互银行是美国最大的积蓄和贷款银行之一，依据综合实力排名，名列全美银行业第六。在住房抵押贷款方面，该银行也处在主导地位。在美国，它依旧最大的抵押贷款银行，与富国银行（WellsFargo）同为最早开创抵押贷款的大银行。
在零售银行业务方面，华互银行的实力很强。在其战略计划中，服务的地位很高。它的那种非正统的业务模式仿效了零售业。
华盛顿互助银行的成就新模式
让人很难置信的是，华盛顿互助银行十年前还只然而是一家弱小的地方性银行，只有90亿美元资产和大概2,800位员工。该银行的起源可以追溯到 1889年，当时一口着火的煮胶锅导致一场火灾，烧毁了西雅图的25个街区，此后，为了向居民供应建筑贷款，该银行成立了。
在基林格进入这家企业以前，该银行的一切都平淡无奇。他是爱荷华州一名音乐教师的儿子，后来他在筹划华互 1982年收购该公司时发挥了作用，并从此开始沿着华互的阶梯向上爬。
1990年获得CEO岗位后，基林格作出了两项具有决定性意义的决策。首先，这家零售业务银行仍维持为一家银行。但它不是供应像保险或共同基金如此的金融产品，而是把该种业务包给合作伙伴——而这倒过来又使华互的费用维持在较低水平。其次，他决定通过收购来得到发展。
在完成一连串小范围的收购之后，基林格把目光投向加利福尼亚。1997年，两家大积蓄银行之间发生的接管之战为他给予了一个极好的可能。当时全美第二大积蓄银行Great Western Financial Corp.正尝试反抗长期对手 H.F. Ahmanson %26amp; Co.的敌意收购。在一年半的时期内，基林格设法把两家银行都收归旗下，进而一下子使华互在加利福尼亚州占领了17％的收储额。
在西海岸确立牢固地位后，基林格转向东部，在2000年8月买入了休斯顿的积蓄银行Bank United Corp．及其180亿美元的资产，两个月后又买入了PNC Financial Services和FleetBoston Financial的抵押事业部。忽然间，华互的按揭发放额跃升200％。去年，基林格忽然夺得了弗罗里达的 HomeSide Lending，使华互的贷款服务业务量提升到7,230亿美元。接着，他买下了纽约州拥有356个分支机构的Dime Savings银行，进入了大型商业银行的后园。
纵贯华盛顿互助银行快速扩张的期间，热情的公司文化是其各个部分能维系在一起的原因之一。除了对零售服务客户的热诚之外，该银行与沃尔玛的其他相似之处在于，华互的文化总是维持着对公司品牌近乎崇拜的狂热状态。公司经常举办品牌形象“集会”，大声朗诵伴有上肢动作、带有简单韵律的易记诗句。员工们在非正式场合自称为“华互人” (WaMulians)——比如，在相互介绍时称：“这是市场部的华互人鲍勃。”
华盛顿互助银行将该种热诚带进了每一次并购。如今银行业合并一般迅速转变成代价高昂“冲销”，在如此的期间里，基林格及其首席购并专家克雷格·托尔颇有章法的一招一式赢得了Wall Street的尊敬。他们没有高估对手的价值，而且采取了迅速整合的技术，所以承受好评。该种战略的核心是有章可循的：选定收购目标，通过收购形成市场领导者，在人口稠密的城市地区，以高客户满足率开办分支机构。采取达到抵押一承销流程自动化的技术，并允诺更迅速的结帐安排——这对购房者是很大的诱惑。
收购完成之后，华互为新整合进来的分支机构确定的目标很简单：将零售服务客户吸引进来。这家银行依靠让人很难抗拒的免费支票服务和免费ATM服务做到这一点。然而，它还通过一部分很难量化的方式吸引客户。比如，在店面方面，华互在很大程度上采取的是活泼的零售商店样式，并非是古板的传统银行模式。大部分分支机构内部设有一个华互“商店”，向小孩卖银行出纳员形象的芭比娃娃，并销售供成人阅读的个人理财书籍。出纳员也从窗口后面搬到前面，并接受待人要和蔼可亲、要让人感觉可以靠近的练习。基林格喜欢怀着一种二手车策略员的嗅觉进入新的市场，通过举行户外烤肉野餐和由银行分赠少量现金的机器装置“华摸拉” (WaMoola)宋吸引客户。所有这些都有利于吸引年青和低收入客户，基林格期望伴随这些客户的收入的提升仍能把他们留住。
华互的成就正使大银行也从新研究一番华互的服务对象，即员工阶级、有色人种和美国人口数据增加最快的移民群体。
而基林格说他已经大大领先了。华互的家庭客户数正在每年增长12％，而美国人口的上涨率为1％。基林格正指望在美国黑人和拉美人后裔社区打下基础。近期，为了大力助推该银行向中低收入家庭的借贷，他聘用了“魔术师”约翰逊的咨询公司，为自己供应如何在城市街区销售抵押贷款的建议。基林格还觉得，华互专注于客户的做法，是更大的银行无法比拟的。
基林格决心继续维持该种上涨速度，即使分析专员关心的是这些钱花在其余地方或许更好些，比如提升储备。今年，华互的240家新分支机构即占去了其上涨率中的15％，而其余银行导致以1％到2％的进展扩展网络。下一步他计划征服芝加哥。然而，基林格已把目光投向亚特兰大、丹佛和美国的所有其余都市地区。假如一切按计划执行，华互将迅速使全美多地的新的消费者也感觉到困惑。
银行家基林格颠覆传统经营模式
华盛顿互助银行（简称华互WAMU）CEO凯里·基林格简直是个变戏法天才，在他领导下，华互变得越来越强壮，现已发展形成全美最大的积蓄银行和第七大金融服务公司。以往３年，华互股值上升了150％，今年１月末，被《财富》评为100家最适合工作的公司之一。
持续并购壮大实力
基林格20多岁时是MurpheyFavre公司的一位证券分析专员和经纪人。为了省钱，他把家安置在一个活动房屋内，利用夜间和周末的时间替人装修年久失修的房子，然后再出售去赚钱。
几年后，靠着每两个月出售一所装修好的房子所得的收入，基林格最终有能力买入了公司的一大笔股份，事业上攀上了新台阶，形成公司实施副总裁。在华互银行并购MurpheyFavre时，基林格起了很大的助推作用。并购完成后，他开始有机会在华互的治理阶梯上攀登。
然而那时，华互的范围要远远差于今天。在1990年形成华互的CEO后，基林格就马不停蹄地实行并购，壮大华互的实力。在基林格看来，买入不是纯粹为了扩大范围，而是要有助于公司的战略发展。每次并购前，他全将深入调查，看看新企业能否适应华互的文化、能否能在两年内增长收入、能否与华互的业务结构协调等。
至今，基林格已完成差不多30次并购，华互的资产已从当时的２７亿美元快速膨胀到当下的2620亿美元，同期拥有700万以上的客户。如今，无论在广告、营销，依旧研发上，华互都能与对手一比高下。
节俭低调运营得法
基林格是工作狂中的工作狂，他可以开一天的会而不吃任何东西，只需2小时的睡眠。1998年，在耗费100亿美元并购Ahmanson家庭积蓄公司时长达３个月的谈判使他稍微走火入魔，每逢空闲的周末，他总是狂躁地扯下墙纸、踹烂卧室的地毯，然后跑到商店中再买入一套新家具。
即使华互范围现已非常重大，但基林格总想法设法减弱成本，维持华互作为世界上最节俭银行的特色。这与基林格本身的节俭不无关系，该依旧喜欢在家中修修补补的CEO即使非常富裕，但总是竭力避免CEO的派头。他常年带着那副大大的老式金边眼镜，穿着很普通的灰西服，在人群中一点都不突出。诚然，受于股票市场上的突出表现，他在Wall Street就显眼多了。
即使他看上去一点不像一个打破普通的人，安静、瘦弱，没有大牌CEO的领袖气质和超常能量，但华互的营销战略是不同普通的，基林格正不遗余力地颠覆原来银行的经营方式，尝试建立以客户为中心的银行帝国。
穿过西雅图华互的支行大厅（用华互的话来看，这是个商店，不是个支行），你第一个遇见的人就是接待员黛安·达西尔，她站在接待柜台旁，穿着有华互徽标的砂洗粗斜纹棉布衬衫、卡其布裤子。她可不是个新手，是华互的支行经理之一。在了解客户需求后，她就会将顾客引到恰当的地点或引荐给合适的销售人士。假如你带着孩子，感觉很不方便，她会将他们送到儿童中心，那里有供他们玩耍的任天堂游戏。假如顾客有孩子上大学，她还会向顾客推荐一个办理教育助学金的雇员。
华互的该种零售银行业务模式是经历18个月艰苦的市场调研后才得出的。用客户、家庭主妇法提哈·贝尔格的话说，“我喜欢该种传统的方式，有着家庭般的暖和”。
“为了提升服务质量，我们应该跳出银行家的思维习惯，像零售人士一样动脑筋。”华互金融服务集团总裁迪安娜·奥本海默如此说。实际上，在华互的员工中，很多人来自零售业，并非是银行业。
定位中产吸引客户
“我们不想只要高端客户，我们最想要的是广大中端客户。”基林格在刚刚担任CEO时就如此定位自己的目标客户群。
另外，在很多银行家都听信以收费为基础的宣传，觉得只有收费、收费、收费，才会有收入时，华互却反其道而行之，很多服务均为免费的，比如顾客核查账目免费；运用取款机、信用卡交易免费；网上交易免费；而开立一个账户也只需花１美元。
如此做，非但没有令银行的盈利减弱，相反，还导致了更多的好处，在很多银行力求除掉没有利润的账户时，华互该种不赶走任何人的运营策略却吸引来许多的客户，很多客户愿意把钱放在华互，并接受华互供应的各种打包产品。
该种先吸引客户、再交叉卖出产品的模式有着极强的生命力。华互的研究结果表明，在华互办理了４种金融产品的客户，１年后有96.4％还留在华互的花名册上，而只办理了一种产品的客户滞留率只有75.5％。
华互的另一运营特色还体当下对地方银行的充分放权上，尽管大部分银行产品和人士一般都由总部确定，然后分配给各支行实施，但华互却同意地方分支决定自己的业务着重，比如佛罗里达的某个支行业务的着重是检查账户，而西雅图某个支行的着重是做抵押贷款。
华互还经常搞一部分社会公益活动，扩大知名度，比如，华互曾赞助一项名叫“聚焦老师”的活动，在这个长达３个月的活动中，1.4万多名教师在时代广场游行后被邀请到百老汇参与音乐会，形成百老汇有记录以来一次性购票最多的一次。其中，在史德顿岛Roccolaurie中学教８年级数学的教师戴安·霍普金斯，首次作为女歌舞演员在百老汇登台出演《摩登蜜莉》，并得到重大成功。当她终结演出之后，她灿烂地微笑着，向支持她的银行家基林格深深地鞠了一躬。